2011年普藥營(yíng)銷(xiāo)趕首場(chǎng)

　　隨著(zhù)2010年新醫改方案的正式出臺，2011年必將掀起國內醫藥企業(yè)新一輪的競爭。新政策的出臺讓有實(shí)力的藥企和品牌普藥迎來(lái)了新的機遇，同時(shí)面對新形勢和新變化，普藥營(yíng)銷(xiāo)更面臨著(zhù)諸多不確定因素和新的挑戰。

　　2011年，醫藥企業(yè)將會(huì )出現兩極分化：強者更強、弱者愈弱的局面。今年，央企轟轟烈烈的南征北戰，國藥、華潤、上藥三大巨頭攻城掠地，已有三分天下之勢。各地諸侯（地方藥企）也不甘被重組的命運，紛紛合縱聯(lián)合，生存圖強，意欲在自己的勢力范圍內爭得一席生存之地。而現有的5000多家醫藥企業(yè)中大多數被排除在前兩者之外的小弱企業(yè)，面臨著(zhù)更加險惡的前景。中央、地方利益博弈膠著(zhù)，更使2011年醫藥市場(chǎng)風(fēng)起云涌、詭秘異常。

　　無(wú)論實(shí)力強弱，各個(gè)醫藥企業(yè)都會(huì )在新形勢下使出渾身解數，千方百計地求生存、求發(fā)展，而普藥銷(xiāo)售更是這場(chǎng)激烈競爭中的最慘烈之地，要求企業(yè)拿出行之有效的政策和措施。在綜合比較國內普藥企業(yè)的成敗與現狀后，筆者認為，企業(yè)應該做好以下幾方面工作�！�

　　品牌培育不“近視”　　

　　普藥產(chǎn)品的同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)動(dòng)輒有幾十家，甚至上百家，沒(méi)有差異化，致使“價(jià)格戰”成為主要的競爭手段，這是普藥企業(yè)最擅長(cháng)的，甚至是惟一手段。于是，企業(yè)便走入了越打“價(jià)格戰”，產(chǎn)品利潤越微薄的惡性循環(huán)，更別說(shuō)拿出錢(qián)來(lái)進(jìn)行長(cháng)遠的品牌培育和規劃投入了。加之，企業(yè)的體制和薪酬不足又難以吸引優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才加入，甚至優(yōu)秀人才亦視此地為技術(shù)含量低的市場(chǎng)而不愿踏入，長(cháng)此以往，企業(yè)越發(fā)缺失戰略規劃能力和戰略執行力，導致企業(yè)“近視”加劇——往往只有近期銷(xiāo)量指標的短期壓力，沒(méi)有企業(yè)發(fā)展目標的長(cháng)期動(dòng)力，只顧短期計劃，無(wú)暇顧及長(cháng)期規劃。

　　實(shí)際上，這種局面的形成不僅緣于企業(yè)自身的問(wèn)題，也有政府監管部門(mén)的推波助瀾。好在目前招標只比價(jià)格忽視品牌和質(zhì)量的局面已經(jīng)引起了企業(yè)和監管部門(mén)的高度重視，計劃采取措施逐步糾正�？梢灶A計，2011年，企業(yè)品牌和質(zhì)量在招標中的權重將會(huì )越來(lái)越大，企業(yè)品牌的重要性日益凸顯。如何培育品牌、傳播品牌？這是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強的系統工作，一般的普藥企業(yè)都比較缺乏相關(guān)人才和經(jīng)驗，更危險的是固步自封地認為普藥營(yíng)銷(xiāo)不需要這些高端工作。在如此形勢下，普藥營(yíng)銷(xiāo)若想快速打開(kāi)局面，就要在決策層面系統地開(kāi)展品牌建設。在品牌建設初期，最重要的是樹(shù)立信心，要有長(cháng)期做下去的思想準備。其次要循序浙進(jìn)，始終以區域性傳播為主，做成某一區域的強勢品牌，有了成功經(jīng)驗，再進(jìn)一步擴大。再次品牌宣傳需要和產(chǎn)品緊密聯(lián)系起來(lái)，切忌空洞地宣傳和口號，最好以某個(gè)產(chǎn)品為切入點(diǎn)，讓具體產(chǎn)品帶動(dòng)品牌。如齊魯制藥在宣傳推廣阿奇霉素磷酸二氫鈉鹽這個(gè)準普藥過(guò)程中，就通過(guò)重點(diǎn)宣傳該產(chǎn)品“擁有自有專(zhuān)利、獨家品種、穩定性更高、PH值接近人體酸堿度、刺激性小、耐受性更好”等賣(mài)點(diǎn)，強力區別于其他廠(chǎng)家的阿奇霉素，樹(shù)立了該領(lǐng)域的品牌，同時(shí)也帶動(dòng)提高了公司其他普藥的品牌形象�！�

　　市場(chǎng)定位精準　　

　　品牌化、系統化在一開(kāi)始就要選準目標市場(chǎng)。由于普藥市場(chǎng)存在著(zhù)巨大的區域性和差異性，企業(yè)在選擇要進(jìn)入的目標市場(chǎng)時(shí)、在制訂營(yíng)銷(xiāo)目標時(shí)決不能一概而論。從大處說(shuō)，企業(yè)在全國同類(lèi)廠(chǎng)家中處于什么地位，局部說(shuō)，在某個(gè)區域有什么強項，甚至在某個(gè)時(shí)間段的優(yōu)劣，都需要進(jìn)行綜合比較，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行前瞻性比較，比如與國家政策的契合度、市場(chǎng)發(fā)展的前景一致性。

　　以下幾個(gè)指標是局部市場(chǎng)定位的關(guān)鍵：市場(chǎng)容量大小、市場(chǎng)消化能力強弱、當地基藥目錄好壞、二次招標的多少、商業(yè)渠道大小、當地終端的分布，并結合企業(yè)自身實(shí)力、產(chǎn)品結構、銷(xiāo)售隊伍現狀、風(fēng)險承受能力等因素進(jìn)行權重評估，從而形成一個(gè)完善的市場(chǎng)定位、定級模型。只有這樣，才能保證較高的投入產(chǎn)出比�！　�

　　產(chǎn)品結構組合短平快　　

　　普藥價(jià)位普遍較低，容易給人造成一種不需要什么結構組合的錯覺(jué)，甚至賣(mài)普藥的被戲稱(chēng)為“賣(mài)大蔥的”。在這種情況下，想要靠單一品種或單獨操作開(kāi)發(fā)整個(gè)市場(chǎng)同時(shí)贏(yíng)利根本不可能。事實(shí)上，情況遠不是如此簡(jiǎn)單，做得好的普藥企業(yè)暗含著(zhù)普藥中有新藥、產(chǎn)品低價(jià)中有高價(jià)的端倪。對企業(yè)而言，產(chǎn)品結構的選擇非常重要，要根據自身情況和市場(chǎng)競爭態(tài)勢對目前在售產(chǎn)品進(jìn)行選擇組合，如普藥和準普藥的組合、高利潤與低價(jià)位的組合、新藥和普藥的組合、核心品種與大路貨的組合、贏(yíng)利產(chǎn)品與上量產(chǎn)品的組合，從而形成互相補充、互相支撐的理想產(chǎn)品結構。

　　值得注意的是，這些組合不是一成不變的，還要根據區域性和時(shí)間性做考慮。區域性組合比如不同地區地方性疾病用藥的不同，針對鄉鎮衛生院和社區診所的看病習慣，在不同層次的終端組合不同的品種。季節性組合就是根據季節變化和當地高發(fā)病癥，重點(diǎn)推廣一些應時(shí)產(chǎn)品，如每年幾次的大規模流行感冒，有明顯的淡旺季之分等，這就需要企業(yè)具有短平快的本領(lǐng)�！　�

　　渠道暢通穩定不放手　　

　　多年的實(shí)踐證明，企業(yè)要想在普藥市場(chǎng)站穩腳跟，就必須擁有暢通穩定的渠道，就必須比別人更通暢順利地將自己的產(chǎn)品輸送到終端上。但普藥市場(chǎng)的渠道異常復雜，要想實(shí)現低成本、快捷地全面覆蓋需要精心設計。業(yè)內一般采用借力營(yíng)銷(xiāo)，與比較大的醫藥公司聯(lián)合，依托其網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，以三方協(xié)議的形式，實(shí)現快速全面的鋪貨，企業(yè)自己的業(yè)務(wù)人員主要是協(xié)助、服務(wù)，并與商業(yè)公司聯(lián)合做好終端市場(chǎng)的開(kāi)拓工作。比如齊魯制藥在江蘇與九州通這種覆蓋能力較強的公司合作就能起到事半功倍的效果。

　　但是，目前采用這種方法的企業(yè)越來(lái)越多，致使商業(yè)公司越來(lái)越強勢。如果生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有大品牌和足夠的讓利，就無(wú)法進(jìn)入商業(yè)公司緊密合作的范圍圈，就得不到重視，在分銷(xiāo)中就會(huì )受到冷落。為此，企業(yè)還要有另一手，即不能弱化自己的隊伍，在終端必須具備較強的銷(xiāo)售能力，讓商業(yè)公司不得小視，甚至反過(guò)來(lái)有沾光企業(yè)終端推廣的意愿。

　　當然，這種方式費用高、成本大、周期長(cháng)、管理難，目前也只有品種結構齊全、實(shí)力雄厚的企業(yè)能用。大部分規模不大、無(wú)自建隊伍、無(wú)力自建隊伍的中小藥企不得已采用價(jià)格取勝策略，要么利用大流通公司、快批公司以低價(jià)出貨，要么利用縣醫院、縣醫藥公司或者個(gè)體代理商的網(wǎng)絡(luò )、地緣優(yōu)勢采取代理模式，實(shí)現區域市場(chǎng)低成本鋪貨，甚至有企業(yè)老總為這種模式美其名曰“符合當今社會(huì )分工明細化、專(zhuān)業(yè)化的要求”。這種看似省心省力的做法實(shí)際上是拱手交出了自己的主動(dòng)權�！　�

　　終端工作超前有耐力　　

　　業(yè)內有句話(huà)是這種說(shuō)的“分銷(xiāo)到終端等于銷(xiāo)售”，但若企業(yè)真地在渠道分銷(xiāo)后就放任不管，收成恐怕會(huì )大打折扣。當前，終端教育的效果已經(jīng)日益凸顯，新藥企業(yè)對城市三甲醫院全科醫生的教育已經(jīng)做得非常正規，而且效果顯著(zhù)，但在普藥尤其是農村市場(chǎng)，這項工作可以說(shuō)才剛剛開(kāi)始。由于信息相對封閉，眾多第三終端還處于過(guò)去那種帶點(diǎn)計劃經(jīng)濟味道的模式里，這就形成了一個(gè)很大的時(shí)間差。企業(yè)如果能及時(shí)利用這種時(shí)間差，把在城市新藥推廣的一些做法改造后用于第三終端，將會(huì )事半功倍地產(chǎn)生“首場(chǎng)”效果，取得意料之外的收獲。

　　當然，終端工作是一種需要長(cháng)期堅持的繁瑣工作�！叭�天打魚(yú)、兩天曬網(wǎng)”，淺嘗輒止式的工作略等于無(wú)，有時(shí)甚至起到反作用。許多企業(yè)都是虎頭蛇尾，開(kāi)始做得特別好，到后來(lái)就沒(méi)有了動(dòng)靜，前面的承諾無(wú)人兌現，產(chǎn)生了極大的負面效果。筆者不時(shí)能在終端看到某些企業(yè)的終端物料和宣傳品斑駁退色，給人以衰敗之象，問(wèn)及醫務(wù)人員，回答說(shuō)：“剛開(kāi)始很好，以后……”只剩下?lián)u頭嘆息了。

　　在2011年的新形勢之下，醫藥市場(chǎng)的競爭將會(huì )日趨白熱化，如何在醫藥新政之下把握市場(chǎng)機遇，做好新形勢下的新普藥，就要看醫藥企業(yè)如何綜合運用市場(chǎng)手段、長(cháng)袖善舞了。